شبکه سازی تشکیلاتی

عصر ما، عصر سازمان‌های بزرگ و پیچیده است و مدیر امروز باید از چگونگی سازمان‌دهی و نحوه ایجاد این سازمان‌ها و اصلاح و تغییر آنها آگاه باشد. برای نیل به هدف‌ها، سازمان‌دهی، گامی‌ ضروری است و به کمک این فعالیت است که هدف کلی و مأموریت اصلی سازمان، در قالب هدف‌های جزئی‌تر شده، وظایف واحدها، شکسته و تحقق آن میسر می‌‌شود.

در سازمان‌دهی، وظایف و اختیارات و مسئولیت‌های واحدها و پست‌ها مشخص و نحوه هماهنگی و ارتباط بین آنها معین می‌‌شود. سازمان‌دهی، فعالیتی مستمر و مداوم است که مدیر همواره با آن روبرو است و منحصر به طراحی سازمان در ابتدای آن نمی‌‌شود.

تعریف سازماندهی

در دانش مدیریت فرآیند سازمان‌دهی(Organizing)، تقسیم کار بین واحدها و مشاغل مشخص است؛ برای تحقق هدف معین و ایجاد هماهنگی لازم برای اطمینان از اینکه این واحدها و مشاغل، متناسب با هم عمل خواهند کرد؟

نتیجه سا‌زماندهی، ایجاد ساختار است و ساختار، روابطی منظم و منطقی که لازمه عملیات اعضای سازمان است، به وجود می‌آورد.

از طریق فراگرد سازماندهی، افراد به صورت گروهی در ساختار و روابط متشکلی قرار می‌گیرند تا با تواناییهای لازم و کافی، کار مؤثری را برای رسیدن به هدفهای معین انجام دهند. اعضای هر گروه یا سازمان، به طور انفرادی، از لحاظ هوش، استعداد، توانایی، تجربه حرفه‌ای و کششهای عاطفی متفاوتند در اثر سازماندهی، از قابلیتها و تواناییهای افراد به طور مناسب و شایسته استفاده می‌شود.

پس به طور خلاصه می توان گفت سازماندهی از دو مؤلفه بوجود آمده است: تقسیم کار و یکپارچه سازی. به این معنا که در هر کار تشکیلاتی ابتدا لازم است مسئولیت هایی سپرده شود و بین مسئولین هماهنگی بوجود آید. این یعنی سازماندهی در فعالیت های مدیریتی- تشکیلاتی.

شبکه سازی تشکیلاتی

از تعاریف علمی و نظری گذر کنیم و به واقعیت موجود آن هم متناسب با نوع نیاز خود توجه کنیم. یعنی من به عنوان یک فرمانده بسیج چطور می توانم از سازماندهی در کار تشکیلاتی استفاده کنم؟ در اینجا بحث های صرفا نظری نه تنها جوابگو نخواهد بود بلکه احتمال اینکه پس از مطالعه چند کتاب علمی فرد خسته شود نیز وجود دارد. به همین منظور در اینجا تلاش می شود به صورت کاملا عملیاتی آنچه از سازماندهی برای شما در انجام فعالیت های فرهنگی مفید است بیان شود.

سازماندهی را می توان در مفهوم شبکه سازی خلاصه کرد و سؤال اینکه در یک مجموعه انسانی چطور می توان آنها را سازماندهی کرد را با سؤال چطور می توان در آن مجموعه شبکه سازی نمود،‌ جایگزین کرد. در هر شبکه،‌ ارتباطات چند سویه بین افراد اهمیت زیادی دارد. اما سؤال این جاست که چطور می توان در یک شبکه سازی کرد؟ در ادامه من به عنوان رأس یک تشکیلات تلاش می کنم فرایند شبکه سازی را طی کنم و در مسیر شبکه سازی نکات تکنیکی آن را بیان نمایم.

دفاع نظری

قبل از اینکه از با دیگران در مورد بوجود آمدن تشکیلاتی جدید صحبت شود،‌ باید رأس تشکیلات خود کاملا توجیه شده باشد. به این معنا که بتواند براساس مبانی مستدل و قوی دیگران را همفکر نماید نه اینکه به صورت متزلزل و سست صرفا در صدد مخ زنی برآید. سوال از اینکه چرا اصلا سازوکار تشکیلاتی در این مورد خاص باشد؟ چه افرادی نیاز است؟ چه نیازی به این تشکیلات هست؟ و امثال این سؤالات می تواند به عنوان فلسفه شکلگیری تشکیلات باشد.

حلقه اول تشکیلات

مبتنی بر دغدغه مقدسی که برای من به عنوان کسی که می خواهم یک تشکیلات جدید را به راه بیندازم،‌ فرایند جذب شروع می شود. صحبت با همفکرترین افراد و وقت گذاشتن برای توجیه تک تک آنها سخترین مرحله شکل گیری یک تشکیلات است. چرا که اگر به اندازه تعداد انگشتان یک دست آدم تشکیلاتی در حلقه اول جذب شوند می توان امید به فراگیر شدن این تشکیلات را داشت به شرط اینکه کاملا توجیه شده باشند و به مبانی و فلسفه شکل گیری تشکیلات ایمان داشته باشند.

پس منظور از بوجود آوردن حلقه اول تشکیلات آن هسته مرکزی است که می خواهند تشکیلاتی را شکل بدهند. در اینجا بهترین نوع ارتباط چهره به چهره و به صورت انفرادی است. حتی داشتن جلسات توجیهی اولیه که بعضا ساعات زیادی به طول می انجامد در این قسمت ضروری است.

به طور کل تلاش برای شکل دهی حلقه اولیه نوعی سرمایه گذاری است که هرچقدر هم وقت و انرژی بیشتری برای آن صرف شود،‌ چیزی از دست نرفته است. برقراری رفاقت، حل اختلافات،‌ رفت و آمد به خانه یکدیگر، مهمان کردن یکدیگر(مثل خرید شیرینی)، کمک های درسی به هم دیگر،‌ ارتباط ایمیلی یا پیامکی و... کارهایی است که در شکل دهی ارتباط اولیه در حلقه اول تشکیلات بسیار مؤثر است. و به نظر وظیفه اصلی رهبر تشکیلات شناسایی صحیح این حلقه و بوجود آوردن هماهنگی بین آنهاست چرا که ادامه کارهای تشکیلات را می توانند این افراد به سرانجام برسانند. برای همین یکی از وظایف اصلی مدیر،‌ هماهنگی و یکپارچه سازی است.

حلقه دوم و سوم تشکیلات

در فرایند شناسایی افراد برای جذب به عنوان افراد کلیدی برخی هستند که قول اولیه می دهند ولی پایه کار نمی آیند. برخی هستند که دوست دارند بیایند اما فرصت نمی کنند. برخی دیگر دوست دارند از دور صرفا عضوی عادی از تشکیلات باشند. و همین طور می توان افراد را دسته بندی کرد.

پس از شکل دهی حلقه اول تشکیلات،‌ حلقه دوم و سوم و... شکل میگیرد. تعریف این حلقه ها هم کاملا بستگی به نظر خود افراد دارد. مثلا حلقه دوم کسانی است که دوست دارند پایه کار بیایند و آدم های قوی هم هستند ولی سرشان در جاهای دیگر شلوغ است و وقت نمی کنند که به این تشکیلات بیایند یا در حرف خیلی جدی و محکم حرف می زنند که من پایه کار هستم و خیلی حضور در تشکیلات مهم است ولی وقت موعود،‌ غیبت خودشان را توجیه می کنند. این افراد اگر بیایند خوب است ولی وقت زیاد گذاشتن برای توجیه اینها پشیمانی به بار خواهد آورد. حلقه سوم هم می توان اعضای عادی تشکیلات را دانست که در جلسات عمومی می آیند و از خروجی های تشکیلات استفاده می کنند ولی مسئولیتی قبول نمی کنند و پای کار نمی آیند. این افراد را می توان در حلقه سوم جای داد و به همین صورت تشکیلات بخشبندی کرد. خوبی این بخش بندی این است که رأس تشکیلات براین اساس متوجه می شود که برای چه کسانی، چه مقدار وقت بگذارد. و وقت گذاشتن برای جذب چه کسانی حکم هدر رفتن وقت را دارد.

 هر چقدر از حلقه اول به دوم و از دوم به سوم می رویم میزان پایه کار بودن و ایمان افراد به تشکیلات کمتر می شود ولی کمیت آنها بیشتر می شود. مثلا در حلقه اول ممکن است 5 نفر باشند ولی در حلقه سوم200 نفر. نباید اصرار داشت که دائم کمیت حلقه اول را زیاد کرد. چرا که حلقه اول کاملا کیفی است و توجیه کامل باید صورت بگیرد.  

تقسیم وظایف

تا حالا رأس تشکیلات،‌ حلقه اول و حلقه دوم و سوم آن مشخص شده است ولی تا وقتی سازوکاری بوجود نیاید و افراد مشغول کار شوند،‌کار تشکیلاتی بوجود نیامده است. در اینجا تمرکز اصلی رهبر تشکیلات بر روی حلقه اول است و حلقه اول هرکدام موظف می شوند که خودشان افرادی را توجیه کنند و جذب تشکیلات نمایند. در اینجا ابتدا کل کارهای موجود در تشکیلات لیست می شود و در چند محور کلان به افراد حلقه اول واگذار می شود. هر نفر موظف می شود که افرادی را جذب کند و با آن ها وظایف محوله را انجام دهند.

در این قسمت با هماهنگی که توسط رأس تشکیلات بین افراد ایجاد می شود ارتباطات تشکیلاتی شکل می گیرد. قوت هر یک از این ارتباطات در حلقه های پایین تر قوی تر است.

ارتباط محور تحقق تشکیلات

یکی از محور های اصلی کار تشکیلاتی که اگر این محور از تشکیلات حذف شود اضمحلال تشکیلات رخ می دهد، موضوع ارتباط است. این نکته خیلی قابل تامل است. هر جا آدم های تشکیلاتی با هم دارند کار تشکیلاتی می کنند حواسشان باید باشد که ارتباط منظم و منسجم با هم داشته باشند.

نظم مؤلفه اول ارتباط

منظم از حیث توالی های این ارتباط است و منسجم از حیث ابعاد این ارتباط است. در فعالیت های خودمان می توانیم این دو را تطبیق بدهیم که مقداری ملموس شود. نظم یعنی جلسات هر هفته برگزار شود مثلا می دانیم که چهارشنبه ها ظهر هر هفته جلسه داریم اگر این رها شود شاکله تشکیلات از هم می پاشد. ولو اینکه شما صرفا هدفتان دور هم جمع شدن باشد و مثلا فقط چایی بخورید و بروید. خود این جمع شدن از اهمیت ویژه ای برخوردار است و مثلا توصیه بزرگان این است که همین طور، دور هم جمع شوید. این نظم است. اینکه حزب موتلفه می گویند که از سال 42 به این طرف ما صبحانه هفتگی مان ترک نشده است معلوم است که از اینها چیزی در می آید. در اینجا خود این نظم و انضباط است که موضوعیت پیدا می کند نه محتوای جلسه و...

پس ارتباط، روح کلی قوام بخش تحقق تشکیلات است که خود این ارتباط با دو مؤلفه نظم و انسجام است که محقق می شود. پس این را بدانید که اگر هر جایی خواستید کار تشکیلاتی بکنید حواستان به این باشد که ارتباط باید با یکدیگر داشته باشید و بدون ارتباط نمی شود. من بدانم که هفته ای یک بار کسی که محور یا هماهنگ کننده تشکیلات است به من پیامک می زند و دیگر هیچ، ولی نظم دارد. روایت می گوید «قَلِیلٌ‏ تَدُومُ‏ عَلَیْهِ خَیْرٌ مِنْ کَثِیرٍ مَلُول‏» کار اندک ولی مستمر بهتر از کار زیاد ولی بدون دوام است؛ این مداومت داشتن و نظم داشتن کار خیلی مهم است. و وقتی این طور مداوم شد و منظم همه خودشان را با آن تنظیم می کنند و دیگر بیرون نمی آیند، اما اگر به هم ریخت، می بینید که دیگر نمی آیند. یک جلسه می آیند و جلسه دیگر نیست. اگر این طور شد دیگر تو نمی توانی توبیخ کنی که چرا دیر آمدی؟ چرا؟ چون مگر تو نظم داری؟ اصلا مگر جلسه ای تشکیل شده است که من بیایم؟

انسجام مؤلفه دوم ارتباط

انسجام چیست؟ انسجام به معنای یک پارچگی و کل گرایی است. برای مثال ما در تشکیلاتمان نظم داریم ولی همه افراد تشکیلات از اتفاقات مطلع نمی شوند که در جلسات و کارها بیایند یعنی مجموعه افراد تشکیلات اطلاعی از حال یکدیگر ندارند. این به معنای کم رنگ بودن تقوای تشکیلاتی در چنین جمعی است. تقوای تشکیلاتی به این معنا نیست که یک نفر مراقب همه هست. در تقوای تشکیلاتی همه مراقب هم دیگر هستند «کلکم راع و کلکم مسئول عن رعیته» دقیقا این فرمایش حضرت یک ماتریس در هم تنیده است. به این صورت که فرد بالا نسبت به پایین مسئول است و در سطح پایین تر بالایی نسبت به پایین تر مسئول است و همین طور پایین می رویم و این سطر و ستون ها پیدا می شود این ماتریس همه در هم تنیده اند این یک شبکه کلافی بزرگ می شود. این می شود انسجام. پس هر چقدر انسجام تشکیلاتی بیشتر باشد تقوای تشکیلاتی بیشتر است. تقوای تشکیلاتی یعنی همه مراقب هم هستند. این طور نیست که رهبر مراقب همه باشد نه یک جاهایی اعضای تشکیلات هم مراقب رهبر هستند. یعنی کنترل های افراد هم یک جاهایی از بالا به پایین و یک جاهایی از پایین به بالا انجام می شود. برای همین حضرت امام به مردم در وصیت نامه می گویند که اگر دیدید که مسئولین از اصول اسلامی تخطی کردند خودتان وارد عمل شوید و با آنها مقابله کنید. حال آنکه اسلامیت نظام از بالا به پایین تسری پیدا می کند، ولی ناظر آن چه کسی است؟ از پایین به بالا. این یعنی انسجام. پس انسجام یک رابطه دو طرفه و چند سویه بین افراد تشکیلات است به عبارت عامیانه تر افراد تشکیلات به هم آویزان هستند. استعاره حلقه است که جنس رابطه‌ها در هم تینده و دو طرفه است.

اصلا ارتباط است که تشکیلات را شکل می دهد. این طور نیست که تشکیلات فقط دعوت باشد که مثلا حضرت رسول بایستد و بگوید که من شما را دعوت به اسلام می کنم تشریف می آورید یا خیر؟ بلکه حضرت می رود در این طرف و آن طرف و می گوید که من می خواهم یک چیزی به تو بگویم. طرف می گفت که به من گفته اند که تو شاعر هستی؟ و گوش نمی دهم و در گوش هایم پنبه است. و رسول می گوید که حالا این حرفهای من را گوش کند اگر بد بود برو و این گوش می کند و می رود. فردا دوباره می بینیدش و می گوید که فکر کردی؟ گیر دادیا؟! بله وجه دیگر ارتباط و انسجام یعنی گیر دادن. غیر از این نمی شود. همان تعریف همفکر کردن که ما بحث شد. شما باید ارتباط برقرار کنید. چه ارتباط کلان و چه ارتباط خرد هر دو برای تشکیلات لازم است. خوب همین قدر؟ نه خیر حالا تو با این ارتباط برقرار کردی و این آدم تشکیلات شد. حالا باید کاری کنید که دیگری هم آدم تشکیلات بشود این دوتا ارتباط. حالا باید این دو نفر را به هم ارتباط بدهی. این می شود انسجام یعنی ارتباطات چند سویه. بنابراین روح تشکیلات ارتباطات چند سویه است. تشکیلات مثل خوشه های انگور نیستند که هر کدام از هم جدا باشند بلکه مثل بافتنی است که تار و پود در هم تنیده اند. مثلا مربی گروه یک با مربی گروه دو خودش ارتباط دارد و رفیق است. اصلا این ها را در هم ضرب کرده اند.

این فاکتور ارتباط همچنین فاکتور ارزیابی تشکیلات هم هست. مثلا می خواهید ببنید که چقدر این تشکیلات قوی هست ببینید که چقدر این ها با هم ارتباط دارند؟ ارتباطات چند سویه.

پس گفتیم ارتباطات رکن تشکیلات است، رکن محتوایی و نخ تسبیح تشکیلات است. اگر ما در مدتی که با هم دیگر هستیم ارتباط نداشته باشیم، تشکیلات از هم می پاشد. حالا یکی از تکنیک های این پاتوق است به معنای جایی که همه جمع می شوند. همچنین گفتیم که این ارتباط دو مؤلفه دارد یکی نظم و دیگری انسجام است. نظم یعنی این جلسات ما باید دائم برگزار بشود ولو اینکه همه فقط دور هم بنشینید و هیچ ثمره این جلسه نداشته باشد. همین قدر که دور هم بنشینند و بحث کنند. اگر ارتباطات چند سویه شد دیگر لازم نیست که رهبر هم در جلسات باشد که اگر نیاید دیگر جلسه نباشد. این طور نیست. ارتباطات چون چند سویه است همه بچه ها خودشان می نشینند و کارها را پیش می برند. تشکیلات قوامش به بالا و پایینش و سلسله مراتبش نیست. به رئیس و مرئوسی نیست. اصلا چرا در جلساتمان معمولا حلقه ای می نشینیم؟ حلقه می خواهد بگوید که تشکیلات است. پیامبر اکرم  حلقه ای می نشست دیگر معلوم نبود که کی رئیس و کی مرئوس است. در حلقه معلوم نیست ولی موقع جنگ معلوم می شود. آن چیزی که از ویژگی های کارآمدی و اثربخشی تشکیلات است اطاعت است. اما  کی گفته است که این اطاعت یعنی حتما باید بالایی بگوید؟ اصلا بالا ندارد. ما پنج نفر دور هم جمع شده ایم ما سه نفر یک تیم و شما دو نفر یک تیم ما پذیرفته ایم که یکی از ما ها حرف آخر را بزند حالا چرا باید این باشد؟ همین سؤال موقعی هم که دیگری را بگذاریم مطرح می شود. می خواهم بگویم که ماجرای تشکیلات یعنی یک جایی همه کوتاه بیایند و بپذیرند و تکاپوی ادله داریم. آقای مثلا یک کسی شده است مدیر و گذاشتند او را رئیس و اصلا از لحاظ علمی بالاتراز بقیه نیست. وهمه کارکنان پذیرفته اند که هرچه او بگوید را گوش کنند. آقا آن را بگذاریم پایین دیگری را بگذاریم مدیر همان اتفاق می افتد چون تشکیلات است. پس مشکل علی ابن ابی طالب این است که آدم های گوش به فرمان ندارد البته بحث سلسله مراتب نیست بحث این است که آدم های علی ابن ابی طالب عادت ندارند که حرف گوش بدهند و هرکسی برای خودش مجتهد است و نپذیرفته است که تشکیلات است برای همین وقتی سپاه اسامه جمع می شود ولی کسی به جنگ نمی رود. پس اینکه در سپاه اسامه ماجرا چی بود؟ اصلا این نبود که این قابلیت دارد یا خیر بلکه ماجرا سنجش اطاعت پذیری آدم های تشکیلاتی بود اینها اطاعت میکنند یا خیر حالا ما آدم 19 ساله گذاشته ایم به تو چه ربطی دارد؟ اگر ما فرض را بر این گذاشتیم که همه اهل اطاعت هستیم، همین است دیگر و حالا این کنترل ها خودش را نشان می دهد. که مثلا بگوید حالا که تشکیلات دست من است بیایید و کلنگ برداریم همه تشکیلات را داغان کنیم اینجا دیگر حرفش را نباید گوش کنیم چرا که عقل همه شرط است. حالا این آدمی که پذیرفته ایم حرفش را گوش کنیم اعلم هم هست، خوب چه بهتر اینها نکته مثبتی است.

بازخورد لحظه ای 

مسلما در هر کار تشکیلاتی به اقتضاء افراد و سلایق آنها،‌ اختلافاتی پدید می آید. هر چقدر این اختلافات بیشتر شود، کدورت هایی در آنها نقش می بندد. هنر رهبر تشکیلات این است که نگذارد این کدورت‌ها به کینه های درونی تبدیل شود. راه حل آن هم در بازخورد کوتاه مدت یا لحظه ای است. به این معنا که هر موقع احساس کرد که اختلاف و تنش بین دو نفر بالاگرفت بعد از جلسه به صورت انفرادی یا داخل جلسه شفاف سازی کند که منظور اصلی این نیست که ما دشمن هم دیگر هستیم و به نحوی سوء تفاهم ها را از بین ببرد. این کار به مثابه پاک کردن غبار روی شیشه عینک است که اگر سریع برطرف شد عینک شفاف می شود ولی اگر بیشتر و بیشتر شد ممکن است غبارها رسوب کند و شفافیت آن را از بین ببرد.

مطلب دیگری که در این زمینه ممکن است بوجود آید این است که عده ای از بیرون از تشکیلات شایعه هایی بوجود آورند. در این شرایط باید به محض مطرح شدن چنین شایعه هایی آن را در تشکیلات مطرح کنید و شفاف سازی نمایید. چرا که انبار شدن این چنین شایعه هایی به عوض شدن نگرش افراد تشکیلات حتی آنهایی که در حلقه اول هستند،‌ منجر می شود.

بازخورد بلند مدت

هر حرکت تشکیلاتی پس از مدتی احتمال حرکت در مسیری غیر از مسیر اصلی که برای خودش تعریف کرده است، را دارد. لذا نیازمند جلساتی است که هر مثلا دو ماه یا سه ماه یکبار برگزار شود و در آن مروری بر حرکت تشکیلات از ابتدا تا اینجا و نگاهی راهبردی به کارهای انجام شده و کارهایی که در آینده قرار است انجام بشود،‌ صورت گیرد. از جمله ثمرات چنین جلساتی این است که به صورت مستمر افراد تشکیلات را از حالت رخوت نجات می دهد و به نوعی انرژی مضاعفی برای ادامه کار پیدا می کنند.

تولید محصول

اگر خروجی یا محصول خاصی از فعالیت های خود در نظر داشته باشید تلاش در جهت رسیدن به اهداف برایتان ملموس تر خواهد بود. برای همین هر برنامه ای برگزار می کنید روی این قسمت خیلی تأکید کنید. کف این یک گزارش تجربه نگارانه است. بالاتر خود مثلا جلسه سی دی اش در آید. یا بالاتر جزوه مطالب به صورت شکیل و جذاب چاپ شود. یا حتی اگر جلساتی سلسله ای است می توان یک کتاب به عنوان خروجی از آن در آورد. لذا در هر کاری هرچند به نظر کوچک باشد باید روی محصول آن فکر شود. وقتی هدف من ملموس باشد، می دانم در چه جهتی باید تلاش کنم ولی وقتی هدف خیلی کلی و پرت شد، گم می شوم.